Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño 

Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez más los resultados que se obtienen y, por tanto, desarrollarse en el alto desempeño. Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.

Contribución al perfil

El taller Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño contribuye al fortalecimiento de las siguientes competencias generales y directivas:

     Desarrollo Humano

      Trabajo en Equipo

     Liderazgo.

      Alto Desempeño

Tema 1: Contexto y razones de los equipos

 “Saber trabajar en equipo es un estilo de vida” - Nancy R. Lockwood

¿Qué es un equipo?

Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.

Organizaciones basadas en equipos

Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas socio técnicos (por ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble. El éxito de los equipos en una serie de compañías durante las décadas de 1970 y 1980 (Kumis Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985; Boeing, 1987) condujo a la comprensión generalizada de que organizar el trabajo en torno a equipos no era una moda pasajera sino más bien una forma más eficaz de trabajar que la tradicional organización funcional y jerárquica.

Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos

Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:

1. Meta de beneficio total

2. Apoyo en todos los niveles

3. Liderazgo a cargo de personas clave

4. Un enfoque adaptativo planificado

5. Conocimientos y destrezas

Características de trabajadores en equipo eficaces

Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o enfoques del trabajo en equipo.

Ventajas de funcionar como equipo

Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas, entre ellas las siguientes:

 Incremento en la flexibilidad de contratación.

 Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.

 Aumento de la atracción y la retención.

 Mejora en la tasa de rendimiento.

 Incremento en la calidad de los servicios y productos.

 Reducción de los niveles de apoyo al personal.

 Mejoras en la toma de decisiones.

 Reducción de la supervisión.

Desafíos para los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en equipo.

ü  Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal adicional de apoyo para la capacitación.

ü  Incremento potencial de los costos salariales.

ü  Resistencia de la administración de línea media.

ü  Resistencia de grupos de apoyo al personal.

ü  Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.

ü  Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos equipos.

ü  Tiempo perdido en reuniones de equipo.

ü  Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los empleados.

Tipos de equipos

§  Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): consiste en empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un cliente.

§  Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico.

§  Equipo de trabajo funcional: empleados de un área en particular

§  Equipo de trabajo auto dirigido: Un equipo que se auto administra. Este equipo puede o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o despidos.

§  Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): encarar una cuestión estratégica a largo plazo,

§  Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen): Se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos.

§  Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.

§  Equipo mundial virtual: reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual.

§  Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.

Liderazgo de equipos

El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos:

1) Pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo 2) organizar al equipo para que funcione de forma productiva;  

3) concentrarse en el desempeño del equipo. Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar.

El líder del equipo actúa como un entrenador para obtener el compromiso de los miembros del equipo y encontrar las mejores formas de utilizar sus talentos. El líder del equipo también administra la interacción del medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos internos y/o externos.

Literatura e investigación

Team Member Acquisition of Team Knowledge, Skills, and Abilities

Este estudio exploró si la experiencia de trabajo en equipo, la capacitación para trabajar en equipo, la orientación, la participación en deportes de equipo y las orientaciones hacia el colectivismo/individualismo se relacionaban con los conocimientos, las destrezas y las habilidades para trabajar en equipo en resolución de problemas, comunicación, establecimiento y planificación de metas, y resolución de conflictos.

Los investigadores se pusieron en contacto con directores generales de operaciones, propietarios de empresas y supervisores, y les pidieron que identificasen empleados dentro de sus firmas que estuviesen considerados como buenos trabajadores en equipo. La participación voluntaria de estos individuos suministró los datos para el estudio.

Hubo tres resultados clave:

1) los individuos que contaban con orientadores eran más proclives a tener los KSA requeridos

2) los empleados cuyos equipos habían estado unidos por más tiempo y presentar sólidas destrezas de trabajo en equipo

3) los miembros de equipos que poseían capacitación en resolución de conflictos y destrezas de trabajo en equipo reportaron tener importantes destrezas de establecimiento de metas, resolución de conflictos y planificación.

Equipos que escuchan y equipos que no

Exploring the Role of Gender in Group Responsiveness to Negative Feedback

Los autores destacan que, los hombres y las mujeres con frecuencia afrontan la exigencia de trabajar juntos eficazmente, los equipos de ambos sexos tienen dificultades adicionales para un desempeño eficaz. Esta investigación se basó en la premisa de que cuando las opiniones indican que la estrategia de un grupo es inadecuada, el modo en que los miembros respondan a dicha opinión puede determinar el éxito o el fracaso definitivos del equipo. Los autores identificaron tres fuentes principales de influencia con relación a la capacidad de respuesta del grupo a opiniones negativas en un equipo mixto:

1) funciones según el género

2) percepción de la pericia

3) patrones de atribución causal.

Es preciso entender las diferencias de género y el origen de dichas diferencias. Los autores indican que cuando se coloca a empleados del sexo masculino y del sexo femenino en equipos mixtos sin que la organización comprenda la dinámica entre

Ambos géneros, el resultado más probable es que se pasen por alto las potenciales fortalezas y flaquezas del equipo.

Cada vez más, el trabajo en equipo es la norma en las organizaciones. Pero trabajar eficazmente en un equipo presenta muchos desafíos. Los conflictos de relación y el funcionamiento del equipo se encuentran íntimamente relacionados. Las investigaciones previas documentaron que la eficacia y la satisfacción del equipo sufren cuando un equipo experimenta conflictos de relación, es decir, conflictos vinculados a gustos personales

Para ser eficaces, los miembros pueden evitar las pérdidas de procedimientos ayudándose mutuamente, cumpliendo con las exigencias y los requerimientos, coordinando actividades y expresando sus opiniones e ideas. Los resultados del estudio sugieren que las respuestas antagónicas y colaboracionistas ante un conflicto de relación distraen a los miembros de sus tareas, mientras que las respuestas evasivas constituyen una reacción que parece ser más funcional dado que permite que los miembros del equipo continúen cumpliendo con su tarea.

Para ser eficaces y cumplir sus metas. RRHH puede contribuir al éxito de los equipos garantizando que cada miembro, el equipo como grupo y su líder tengan los conocimientos y destrezas esenciales necesarios para trabajar juntos exitosamente: capacitándose en los fundamentos de la formación de equipos y de la resolución de conflictos.

Tema 2: Naturaleza de los equipos.

Atributos de los equipos de alto desempeño

ü  Resultados del desempeño

ü  Propósito y visión específicos compartidos

ü  Responsabilidad interna mutua

ü  Borrar las distinciones formales

ü  Roles de trabajo coordinados y compartidos

ü  Ineficacia que lleva a eficiencia

ü  Calidad extraordinariamente alta

ü  Creatividad hacia la mejora continua

ü  Alta credibilidad y confianza

ü  Claridad de las competencias fundamentales

Nancy R. Lockwood

Equipos de alto desempeño—“Fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el talento reuniendo diversos puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto con la información necesaria para resolver cuestiones de negocios” (Guttman y Hawkes).

Introducción a los equipos de alto desempeño

Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos (HRM por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeño y el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal, pasando por las asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación

Estos factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto desempeño.

Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de alto desempeño

§  Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir información; diseñados para crear filtros para candidatos al empleo.

§  Remuneración: el pago basado en el desempeño del grupo

§  Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la rotación de tareas contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s).

§  Trabajo en equipo: relación positiva entre los equipos de trabajo auto dirigido y los indicadores de desempeño de la firma.

§  Capacitación: componente estándar de todos los HPWS y puede tener un impacto positivo.

§  Comunicación: un proceso formal de comunicación es considerado parte estándar de un HPWS.

Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar conjuntamente ante la aparición de conflictos. Para que un equipo de alto desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales.

Barreras para el desarrollo del equipo

 Un sentido de dirección débil

 Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo

 Brechas en destrezas críticas

 Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad

Características de un equipo de alto desempeño

Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas características. El compromiso con una visión compartida es esencial. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptación, la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” su capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el éxito del equipo como un todo.

Factores distintivos de los equipos de alto desempeño

 Sólida plataforma de comprensión

 Visión compartida

 Atmósfera creativa

 Propiedad de las ideas

 Capacidad de recuperación a las dificultades

 Generadores de establecimiento de contactos

 Capacidad de aprender de la experiencia

Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño

Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. La comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales para el liderazgo administrativo.

 Capacidad de comunicarse

 Autoconfianza

 Fe en el trabajo en equipo

 Capacidad de estar en control pero no de ser controlador

 Enfocarse en los resultados

 Capacidad de ayudar a los demás

 Coraje

 Integridad

Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño

Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitación, es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con otros para lograr una meta común. A continuación se ofrecen cinco recomendaciones para la comunicación en equipos de alto desempeño:

 Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo

 Inspirar la escucha activa

 Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo

 Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas

 Dominar el arte de la resolución de conflictos

Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño

Factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.

 Colaboración

 Privacidad

 Movilidad

 Anclajes

 Acústica

Literatura e investigación

Nuevas reglas para el compromiso estratégico

Entre las cinco reglas para el despegue estratégico, la regla número cuatro se centra en la formación de equipos de alto desempeño en toda la organización. Los equipos de alto desempeño exigen responsabilidad individual y colectiva a la vez. Según este artículo, los equipos de alto desempeño comparten ocho atributos que los preparan para la toma de decisiones

Los autores sugieren que si la respuesta a cualquiera de las preguntas críticas es “no” o “tal vez”, la organización quizá desee reconsiderar o reenfocar al equipo y su propósito.

 ¿Son claras las misiones, metas y prioridades?

 ¿Los miembros del equipo representan a los actores “correctos”?

 ¿Cada miembro tiene funciones y responsabilidades claras?

 ¿Los miembros están comprometidos con la idea de ganar como un equipo?

 ¿Tienen un proceso acordado de toma de decisiones?

 ¿Existe un sentido compartido de propiedad sobre los resultados del equipo?

 ¿Se sienten cómodos lidiando con los conflictos de equipo?

 ¿Autoevalúan periódicamente sus progresos?

Liderazgo, formación de equipos y características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos

Esta investigación se concentró en los atributos de la construcción de equipo y de las características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos, y en el impacto del administrador del equipo. Se estudiaron ocho equipos de alto desempeño creados para proyectos en las industrias de la construcción, manufactura y servicio militar, representando a 12 organizaciones diferentes. Ubicados en diversas partes de los Estados Unidos y Canadá, los miembros de los equipos tenían diferentes antecedentes funcionales

Los resultados de la investigación fueron cualitativos y cuantitativos, basándose en 51 entrevistas y una encuesta. De un total de 1,112 encuestas, se identificaron 151 proyectos de alto desempeño. El 38% de los encuestados estaba conformado por administradores de proyecto actuales y el 61% eran ex líderes de equipos. Los encuestados habían estado trabajando en un medio de equipo para proyectos durante un promedio de 14 años. Esta investigación identificó tres grupos de factores clave con respecto a los equipos de alto desempeño para proyectos

Características del miembro de equipo

 Sentido de pertenencia al equipo.

 Sentido de propiedad del proyecto.

 Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al éxito del proyecto.

 Sentido de finalización de otros proyectos.

Componentes para la construcción de equipos

 Participación del equipo en actividades formales de formación de equipo.

 Participación del equipo en actividades informales de formación de equipo.

 Recompensas para el buen trabajo de los miembros del equipo

 Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.

Características del liderazgo

 Comunicar las metas del proyecto.

 Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.

 Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del equipo.

 Fomentar la buena ética laboral.

La investigación destinada a brindar una comprensión crítica de los factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño llevó al desarrollo de un modelo conceptual para equipos de alto desempeño. La organización del estudio de caso era una proveedora de grandes contratistas de defensa en la industria aeroespacial y de defensa. La compañía tenía 52 empleados en planta y estaba organizada en una estructura funcional tradicional. Debido a la competencia, la empresa tuvo que encontrar mercados alternativos y desarrollar nuevas formas de operar para satisfacer los requerimientos de antiguos y nuevos clientes a la vez. Formó un nuevo equipo de administración que incluía a tres personas recién contratadas que aportaron nuevas ideas de trabajo e identificaron oportunidades para mejoras y cambios. Durante los primeros tres meses, los autores observaron al nuevo equipo de administración. El hallazgo primario clave fue que el desempeño del equipo mejoraba cuando este se concentraba en tareas con metas realistas que involucraban a muchos integrantes del equipo. Los autores concluyeron que, si bien las destrezas técnicas del equipo eran similares, como grupo no comprendían el pensamiento sistémico. Este estudio de caso demuestra la importancia de los conocimientos y las destrezas, y también de la necesidad de capacitación y desarrollo a fin de entender y practicar la eficacia del equipo.

Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño

Lectura: Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeño

Rafael Echeverría

Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Es necesario reconocer que durante los últimos años se han hecho avances importantes, primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los más incrédulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro. Equipos que durante un largo tiempo exhibían desempeños mediocres, son transformados en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también a sus propios miembros. El secreto es la combinación de muy diversos factores

La dinámica de las relaciones

El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño.

La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros.

Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo. Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.

La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser “Fuente Ovejuna”, lo que equivale a decir, “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.”

Cuatro dominios de intervención

En nuestra metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación. Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias técnicas y las competencias genéricas. Las más importantes son las segundas; es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema.

Todos esos dominios no pueden ser olvidados. Sin embargo, éstos no son los dominios donde se guarda el secreto del factor clave del desempeño del equipo. Tal secreto reside en un dominio diferente: se trata del dominio de la interacción, clave del tipo de dinámica que predominará en el equipo. Si ponemos adecuada atención a este dominio, las posibilidades de intervenir en los otros tres dominios se expanden significativamente.

Uno de los insumos importantes a nuestro modelo de intervención cuando trabajamos con equipos, proviene de la investigación realizada por alrededor de doce años en el Capture Lab, de EDS, empresa de la General Motors, y dirigido por el Dr. Marcial Losada. El Dr. Losada estudia la dinámica de funcionamiento de los equipos cuando están reunidos para discutir su misión estratégica. Su principal conclusión es que el criterio de diferenciación del desempeño de los equipos es la conectividad que exhiben sus miembros en su dinámica de relaciones. En términos muy generales, la conectividad permite ser definida como la capacidad que muestran los miembros del equipo para expandir con sus acciones las acciones de los demás y para expandir sus propias acciones a partir de las acciones de los otros. En otras palabras, este estudio nos señala que la conectividad es el secreto del desempeño de los equipos.La conectividad y la competencia genérica del escuchar.

La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones que generan la conectividad. Es allí cuando nuestros propios desarrollos conceptuales en Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A partir de ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo. Sí, estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la transformación para conducir a individuos y equipos por la senda del alto desempeño.

Uno de los aspectos importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no sólo es responsable el oyente, es también responsable el orador. En rigor, del escuchar somos corresponsables oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que éste último pueda transformarlo con lo que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente. Sin embargo, el propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece.

Para desarrollar el escuchar y, por ende, la conectividad, cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como nos hablamos.

A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la interacción, disponemos por tanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de ellos, consiste en adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo. El segundo camino de aprendizaje significa trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás. Al combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en la dinámica de relaciones del equipo y, como resultado, se comienzan a observar resultados sorprendentes en el desempeño del equipo.

Evidentemente es imposible detallar la particular metodología que aplicamos en nuestros programas de formación y consultoría, en un breve artículo como éste. Sin embargo, si podemos apuntar a algunas pistas que permiten reconocer que ello es perfectamente posible. Hemos identificado ocho subdominios que están presentes en la manera como hablamos con los demás y que tienen la capacidad de impactar de manera significativa la manera como somos escuchados. La importancia del espacio emocional y de la positividad.

Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones. Uno de los resultados que plantean las investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que la conectividad en los equipos se incrementa sustancialmente cuando predomina la positividad por sobre la negatividad, en el espacio emocional que exhibe su particular dinámica de relaciones.

Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad. Para hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad del espacio emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales.

El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. Lo que aquí importa es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados. El segundo, es el eje emocional de la gestión de diferencias. La manera cómo el equipo encara situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes. En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias, en los de bajo desempeño se impone la invalidación y descalificación. Esto puede ser corregido.

Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la temporalidad: pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, prevalece la aceptación, en los de bajo desempeño el resentimiento. En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo desempeño, la resignación. El tercer eje emocional es el del presente, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente corregido. La cultura de alta impecabilidad

Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las relaciones del equipo, subdominio que, como otros, no aparece en los resultados del Capture Lab, guarda relación con el grado de impecabilidad que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de sus compromisos.

Este es un campo en el que somos particularmente fuertes. Para ello nos apoyamos en los desarrollos producidos por el Dr. Fernando Flores, fundador de Business Design Associates. Una de las cosas que les ofrecemos a nuestros clientes es el ayudarlos a construir una cultura de alta impecabilidad. Para alcanzarla, es importante desarrollar otras competencias genéricas importantes: las competencias del pedir, del ofrecer y de hacer promesas.

Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran mayoría si bien lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Si existe una alta probabilidad de lo que se promete no se cumpla de la manera cómo fue prometido, la escucha de tendremos de las promesas que se hagan y, por ende, la conectividad del equipo, quedan comprometidas.

Pero el problema no sólo asegurar que el equipo exhiba una alta de cumplimiento en las promesas que realiza. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas situaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido. Todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación.

En tercer subdominio de aquellos ocho que hemos identificado en nuestro modelo de intervención. Éste ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard por sus discípulos, como el Dr. Robert Putnam, de Action Design. Lo llamamos el dominio de las rutinas defensivas del callar. En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados. Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de escucharse; dejan de conectarse.

Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, ni menos cicatrizar. El problema de estas rutinas defensivas del callar es que suelen hacerse invisibles. Los miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas. La intervención requiere ser capaz de identificar esas rutinas defensivas del callar, disolverlas y enseñarle a los miembros del equipo a tomar medidas para que ellas no vuelvan a surgir. Todo esto es materia de aprendizaje.

Estamos conscientes de que este artículo dejará muchas preguntas abiertas. No podía ser de otra forma. Sólo hemos podido entregar algunos elementos muy puntuales de una metodología que es bastante más amplia de lo que este espacio nos permite exponer. Nuestro objetivo, sin embargo, ha sido procurar mostrarle al lector que, en un campo muchas veces plagado de vanas habladurías, se ha producido un vuelco fundamental que permite aprehender el secreto del desempeño de los equipos y que nos entrega herramientas poderosas para intervenir produciendo transformaciones sorprendentes.

Como responsable de un equipo de trabajo:

 Siempre se tiene más trabajo que tiempo.

 Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.

 Si no delega nunca le alcanzará el tiempo.

 Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentirá insatisfecho con sus    empleados y con lo que han hecho… y también con usted mismo.

 Si no delega, tarde o temprano, fracasará.

 Delegar, Facultar o Empoderar tiene que ver con:

 Facultar es una acción que permite a una responsable de Área, asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional en y de su equipo de Colaboradores.

 Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboración vs. La competencia Intragrupal e intergrupal.

 Desde luego, el estilo de Liderazgo debe evolucionar hacia el acompañamiento vs. la fiscalización y el marcaje asfixiante.

 Delegar con efectividad requiere de preparar el trabajo que deberá ser hecho, entregarlo a quien lo hará, “controlar” la delegación y evaluarla.

 Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por ejemplo: Queda más tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promoción en el área, se desarrollan las capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de trabajo del área, las decisiones se vuelven más rápidas y efectivas y aumenta la flexibilidad de la operación.

Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado, rapidez de la actuación, hay cosas que no debo delegar a nadie, mi gente está muy especializada y ocupada, la gente no está dispuesta a aceptar más responsabilidades, preocupa la falta de control, me gusta estar ocupado y tomar mis propias decisiones, me da miedo delegar.

Algunas personas no aceptan que se les delegue por falta de incentivos, falta de información, evasión de responsabilidad, miedo e inseguridad, “no es mi función”, desconfianza hacia el directivo o la empresa.

Para delegar es necesario:

 Deseo de cambiar y mejorar

 Personal adecuadamente capacitado (madurez laboral y actitud para la tarea)

 Considerar la Cultura de la Organización y su posible impacto en el delegar.

 Seguridad en sí mismo

 Disposición a asumir riesgos

 Confianza en el equipo

 Paciencia

 Delegar lo más posible

 Considere capacidad, nivel de trabajo e interés del los miembros del grupo de trabajo

 Defina con toda claridad: objetivos e importancia de los mismos, oriente, establezca criterios de evaluación, otorgue la autoridad necesaria, apoye el proceso, evalúe todo el proceso.

 Otorgar autonomía

 Desarrollo de equipos de alto desempeño

Dos razones básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los empleados y así obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad organizacional.

Etapas del desarrollo de un equipo

1.     Formación: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la capacidad de guía del liderazgo.

2.     Turbulencia: Cuando los miembros del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de acuerdo en los pasos a dar.

3.     Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo, definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en competencia

4.     Ejecución: El equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y expectativas, y ahora comienza a ejecutar

Lectura: El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño

Rafael Echeverría

La práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo.

Intercambiar juicios, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados.

Acudimos espontáneamente a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados insatisfactorios.

Desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica.

Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo son el comportamiento de los demás, es más difícil que corregir nuestro propio comportamiento. Cuando las reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando a la vez que reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él. Bajo estas circunstancias, nadie termina haciéndose cargo de nada.

No sólo resiente el aprendizaje individual, sino que restringe las posibilidades de aprendizaje de la organización como sistema, limitando su capacidad de reacción, mejoramiento e innovación. La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas.

Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios,  en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador.

La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo.

Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen. Sólo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia, aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de quién los tiene y sus relaciones con los demás. Juicios críticos que no son adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones y contaminan el desempeño de los individuos.

Este efecto tóxico opera independientemente del hecho de que hablemos o no de nuestros juicios críticos como opera asimismo del propio efecto del callar. Este lo que Argyris llama el efecto de “auto-sellado”. Hay algo que produce determinados resultados negativos, dentro de los cuales está el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados  negativos.

Cada vez que enfrentamos una situación que pareciera no tener salida, es el momento para poner en cuestión el tipo de observador que somos. Es el momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios y nuestras interpretaciones. En este caso, es el momento para revisar nuestra concepción sobre los juicios.

La concepción ontológica de los juicios

La llamamos “ontológica” por cuanto, como se verá, ella nos conduce más allá del tema de los propios juicios, introduciéndonos en una comprensión diferente del fenómeno humano. Ello nos lleva a replanteamos nuestra concepción sobre el tipo de “ser” que somos los seres humanos.

1.     Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia.

2.     Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un fenómeno declarativo. A través de las declaraciones, alteramos el mundo. Cada ser humano comparte con otros espacios y tiempos. Sin embargo, sus mundos son diferentes

3.     Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad. Su validez depende de la autoridad que les conferimos. Su poder es el poder que les otorgamos y sólo tienen poder sobre quienes se lo confieren. En la medida que los juicios son discrepables, es evidente que no podemos  otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos serán contradictorios

4.     Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad que le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en algún momento, nos hizo un juicio y éste nos persigue por el resto de nuestras vidas.

5.     Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brújulas en el tiempo.

6.     Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relación con nuestra competencia para fundamentarlos. A diferencia de las afirmaciones, los juicios no serán nunca verdaderos o falsos.

7.     Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios compartidos (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad. que deba buscar mantener un espacio crítico de diferencias.

8.     Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona. La caracterización de una persona se realiza siempre a partir de los juicios que emitimos sobre su comportamiento, sobre sus acciones.

9.     El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el ámbito individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de acción, ser más efectivos pero, por sobretodo, estar en un proceso de permanente reinvención de nosotros mismos

10. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios críticos sobre nuestros desempeños, de observar áreas de mejoramiento, áreas de superación. Quién resiste ser criticado, quién no tolera poner sus acciones en cuestión,

Las principales incompetencias en torno a los juicios

A partir de la sección anterior, podemos indicar ahora cuáles son las áreas más frecuentes en las que las personas muestran incompetencias en el dominio de los juicios.

1.     El no saber distinguir juicios de afirmaciones y, por lo tanto, el considerar, en algunas oportunidades, a determinados juicios como si fueran verdaderos y en otras, como si fueran falsos.

2.     Relacionado con lo anterior, el no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables.

3.     El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuáles no. Esto es motivo de mucho sufrimiento.

4.     El vivir permanentemente de los juicios de los demás y no de los juicios propios. Hay muchos momentos en la vida en los que tenemos que despegarnos de los juicios de los demás y resolver a partir de nuestros propios juicios.

5.     El no saber fundamentar (fundar) nuestros juicios o no saber preguntarse por el fundamento del juicio ajeno.

6.     El no saber compartir sus juicios con los demás y por lo tanto no contribuir a crear una cultura de convivencia sustentada en la creación de un trasfondo compartido de inquietudes y juicios.

7.     Los dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios las personas tienen una doble referencia. Primero, como todo juicio, ellos remiten al observador que los emite. Esta es su primera y fundamental referencia. El juicio que hago sobre otro, tiene que ver con lo que me pasa a mí y con el particular observador que yo soy.

8.     Pero los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo observado. El juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o fenómeno. Cuando se trata de un juicio que compromete a una persona es importante reconocer que dicho juicio remite al comportamiento de dicha persona, a sus acciones.

9.     Conduce a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que se hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos. Por el contrario, podemos modificar tales juicios a través de la ejecución de acciones diferentes y podemos acceder a dichas acciones a través del aprendizaje. Acción, reiteramos, mata juicio.

10. Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos defensivos que solemos generar espontáneamente cuando recibimos juicios.

Decálogo de competencias para entregar juicios

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. La entrega de juicios críticos suele ser una tarea delicada que tiene el riesgo de afectar la sensibilidad del otro

2. Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella.

3. No etiquetar, ni personalizar. Las personas somos muy sensibles a ser etiquetados o categorizados de una determinada manera y de sentirnos ahogados por los juicios que se nos hacen.

4. No generalizar, ni exagerar. Aunque no siempre es fácil entregar un juicio crítico, no olvidemos que es más difícil escucharlo.

5. No adscribir intenciones o motivos. Cada vez que adscribimos las otras determinadas intenciones o motivos para actuar como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de equivocarnos

6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro. Si nuestros juicios sobre el otroestán fundadas (es importante asegurarnos que lo estén antes de abrir la conversación), ellos remiten a sus acciones, a su comportamiento.

7. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen resultados negativos, señalando por qué no olvidemos que todo juicio remite al observador que los emite.

8. No invocar el nombre de otros en falso. Hable por Ud. mismo. Si es posible, no busque apoyarse en otros que no están en la conversación y frente a los cuales nuestro interlocutor no puede contra-argumentar

9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. Durante todo el proceso de entrega de juicios es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar si hay algunos factores que desconocemos que podrían alterar nuestro juicio. No hay que descartar

10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. El propósito de la

Retroalimentación no es el desahogo. Es el cambio del comportamiento. Es importante, por lo tanto, que ella concluya con compromisos claros de que se tomarán acciones que precisamente diluyan esos juicios críticos.

Decálogo de competencias para recibir juicios

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.

2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones).

3. Evaluar la concesión de autoridad.

4. Apertura al escuchar Recibir juicios es fundamentalmente un acción de escucha.

5. Indagar

6. Chequear escucha.

7. Legitimar el punto de vista del otro.

8. Aceptar puntos válidos.

9. Tomarse tiempo para responder